Ein Wortspiel, eine kraftvolle Metapher und ein entscheidender historischer Moment wirken im Namen RUBICONSULT und bringen unseren Anspruch zum Ausdruck.
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Der Rubicon (auch Rubikon geschrieben) ist ein italienischer Fluss. Er entspringt im Apennin und mündet südlich von Ravenna in die Adria.
Der historische Rubicon war zu Zeiten von Julius Caesar der Grenzfluss zwischen der römischen Provinz Gallia cisalpina und dem eigentlichen Italien. Den damaligen römischen Bestimmungen nach musste jeder römische Feldherr, der zurück nach Rom wollte – so auch Julius Caesar – den Rubicon ohne Heer überschreiten, um seine friedliche Rückkehr zu symbolisieren.
49 v. Chr. kehrte Caesar erfolgreich aus Kriegen in Gallien zurück, wollte wieder als Konsul in Rom kandidieren, witterte aber im römischen Senat eine Verschwörung gegen ihn. Statt sein Heer zu entlassen, überschritt er mit ihm den Rubicon. Die Überquerung des Flusses mit Unterstützung war nicht nur die Überschreitung einer geografischen Grenze, Caesar hat vielmehr mit der Macht der Gewohnheit gebrochen. Das war damals gleichbedeutend mit einer (wie sich später herausstellte erfolgreichen) Kriegserklärung an den römischen Senat; es gab kein Zurück mehr: alea iacta est – die Würfel sind gefallen. Übertragen bedeutet die Überschreitung des Rubicon, Entscheidungen bewusst zu treffen: sich des Weges der damit beschritten wird und auch der Konsequenzen im Klaren zu sein. Oder umgekehrt: Wer nicht bereit ist den Rubicon zu überschreiten, wird auch kaum vorwärts kommen und seine Ziele nur schwer erreichen.
Das Rubicon-Prinzip steht darüber hinaus noch für ein psychologisches Handlungsmodell in der Motivationstheorie von Heinz Heckhausen - das Rubikonmodell der Handlungsphasen.
Wie sich schwache Führung systematisch verfestigt und was das Personalauswahlkriterium "Loyalität" über die Führungskraft verrät. (aus Dietrich Dörner: Die Logik des Misslingens) #Loyalität #Mismanagement #Logik
„Die Entwicklung vom Teen-ager zum Man-ager ist der emanzipatorische Versuch des Mannes. Manager kann jeder werden: entweder durch eigenes Können oder durch die Dummheit der anderen. Die kurze Karriere vom Studium zum Frührentner wird bekanntlich durch das Peter-Prinzip geprägt, das heißt: In der Hierarchie einer Unternehmung neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Mit anderen Worten: vom Man-ager zum Vers-ager. Man nennt dies Management-Development. Nachwuchskräfte, die wir so entsorgen wollen, bezeichnen wir als „vielversprechend“….“
Soweit die Sicht von Sebastian Hakelmacher, doch mal im Ernst: Wie wird man Führungskraft? Welche Rolle spielt die Persönlichkeit? Welche Rolle Herkunft, Bildung, Erfahrung, Sozialisation, Netzwerke,…?
Viele Unternehmen versuchen mit Hilfe von Leadership-Modellen und Kompetenzkatalogen Antwort zu geben, warum jemand in Ihrer Organisation Führungskraft wird und warum nicht. Doch bei genauerer Untersuchung sind die Methoden, mit denen diese vermeintlich führungsrelevanten Kompetenzen gemessen werden oft weder reliabel noch valide.
Gleichzeitig fehlt oft ein klarer gerichteter Zusammenhang zwischen Kompetenz und Führung, d.h. ist jemand Führungskraft geworden, weil er eine gewisse Kompetenz hat, oder entwickeln Führungskräfte diese Kompetenz in Ihrer Führungstätigkeit? Aus statistischer Sicht wäre ein Intelligenztest ein sehr guter Prädiktor für gute Führungsleistung.
Doch wer aus dem mittleren Management ist denn bereit, wenn es um eine Top-Management Position geht, gemeinsam mit seinen Kollegen einen Intelligenztest zu absolvieren? Womöglich kommt dabei raus, dass …
Vielleicht dienen diese Leadership- und Kompetenzmodelle in unserer dynamischen und komplexen Welt, lediglich der Suggestion einer vermeintlichen Selbstwirksamkeit von Führungskräften und Personalabteilungen um einen Funken Handlungsfähigkeit hinsichtlich organisationaler Entscheidungen und Maßnahmen aufrecht zu erhalten, oder wie es der Neurophysiologe und Hirnforscher Wolf Singer ausdrückt: “Wir Menschen haben eben diesen Begründungszwang. Wir wollen, dass nichts ohne Ursache geschieht. Manchmal, wenn wir die eigentliche Gründung nicht erkennen, erfinden wir eine.“ … im Zweifelsfall eine Kompetenz. #leadership #management #führung #führungskompetenz
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